Der digitale Wandel ist eine andauernde Reise
Realistisch betrachtet ist der digitale Wandel eine andauernde Reise für ein Unternehmen – kein Projekt, das man durchführt und abschließt. Unternehmen profitieren vielmehr an unterschiedlichen Stellen von den Möglichkeiten der Digitalisierung: in der Kommunikation, bei internen Prozessen, in der Zusammenarbeit. Aber auch in der Weiterentwicklung ihrer Produkte und Dienstleistungen, in der Ansprache von Kunden, in der Zusammenarbeit mit Partnern und im besseren Verständnis von Märkten und Kunden – um nur einige Beispiele zu nennen. Diese Vorteile werden nicht auf einen Schlag erschlossen, sondern kontinuierlich. Es kommen immer mehr Aspekte hinzu, die jeweils immer tiefer durchdrungen werden.
Bei dieser Reise ist zwar die Richtung klar, das konkrete Reiseziel aber ungewiss. Erst mit dem Weg zeichnen sich langsam Zwischenziele am Horizont ab, die erreichbar sind und das Unternehmen immer weiterbringen. Es ist absehbar, dass der Weg des digitalen Wandels nicht immer bequem und ausgetreten sein wird, sondern streckenweise auch beschwerlich. Ebenso richtig und auf den digitalen Wandel übertragbar ist jedoch die positive Erkenntnis, dass Reisen bildet. Auf Erfahrungen kann aufgebaut und der Reiseweg optimiert werden. Mit jedem Etappenziel kann man die nächste Etappe besser planen und sicherstellen, dass man sich immer weiter in die richtige Richtung bewegt – ohne dass von Anfang an der Masterplan festgelegt sein muss.
Der Wandel der Unternehmenswelt durch digitale Technologien und Lösungen betrifft üblicherweise das gesamte Unternehmen und ist keine „One-Man-Show“. Weder die Geschäftsführung noch die IT-Abteilung oder strategische Berater werden im Alleingang eine disruptive Idee entwickeln, die das Unternehmen revolutioniert und zu einem digitalen Champion macht. Zwar mag es immer wieder einzelne solcher Fälle geben, dies bleibt aber die absolute Ausnahme.
Den Wandel positiv gestalten
Eine Herausforderung besteht darin, alle Mitarbeitende für die Digitalisierungsreise zu begeistern und sich gemeinsam auf den Weg zu machen. Wenn die Bedeutung und Ernsthaftigkeit für jeden klar erkennbar sind, die Potenziale jeder mitarbeitenden Person aktiviert und Widerstände vor Änderungen überwunden werden, bewegt sich die gesamte Organisation zunächst langsam, dann immer schneller voran. Dieser Weg ist kontinuierlich, nachhaltig und integriert das Thema „Digitalisierung“ dauerhaft in die eigene Unternehmenskultur. Beginnend mit einfachen Dingen (ein Beispiel für potenzielle Quick Wins ist die Verbesserung interner Prozesse durch deren Digitalisierung) steigen Erfahrung und Mut. Damit werden dann auch größere Schritte – wie etwa die Flankierung eigener Produkte mit digitalen Zusatzangeboten oder digitale Schnittstellen zu Kunden und Partnern – realistisch, planbar und umsatzbar. Die Digitalisierungsreise gelingt am besten dann, wenn alle mitgehen. Erst langsam, dann immer schneller.
Naturgemäß besteht Skepsis gegenüber Veränderungen, insofern auch gegenüber Digitalisierungsinitiativen in Unternehmen. Auf der anderen Seite durchdringt dieses Thema auch unseren privaten Alltag, so dass nicht selten Mitarbeiter ihr Unternehmen faktisch bereits überholt haben. Egal ob das Einkaufen via Amazon, Verkaufen via Ebay, die Übernachtungsbuchung via Airbnb, Börsengeschäfte beim Online-Broker oder der Austausch mit Freunden via WhatsApp – viele Mitarbeiter*innen nutzen in ihrem Privatleben bereits digitale Lösungen und Vorgehensweisen, die sich problemlos und vorteilhaft auf das Unternehmen übertragen lassen. Ein wichtiger Erfolgsfaktor ist insofern, die Beschäftigten aktiv bei der Gestaltung der Reise in die digitale Zukunft einzubinden und ihr Fachwissen zu nutzen.
Frühes Einbinden erhöht Erfolgschancen
„Da hat jemand die Rechnung ohne den Wirt gemacht“ – diese Redewendung steht sinnbildlich dafür, warum nur eine Minderheit von Unternehmen von einem Erfolg sprechen kann, wenn sie den eigenen digitalen Wandel bewerten. Die internationale Studie „Soul Searching: True Transformations Start Within“ der Managementberatung Bain & Company hat herausgefunden, dass lediglich zwölf Prozent der Unternehmen ihre Veränderungsprogramme in vollem Umfang erfolgreich abschließen. Mehr als zwei Drittel bleiben hinter den Erwartungen zurück und erzielen nur mittelmäßige Ergebnisse, so die Studienmacher. Befragt wurden für die Studie weltweit mehr als 400 Topmanager, die in jüngerer Zeit ihre Unternehmen umfassend umgebaut haben.
Woran liegt das, dass der Großteil der Unternehmen ihre digitalen Transformationsziele verfehlen? Eine wichtige Erkenntnis der Bain-Studie ist, dass Unternehmen ihre Beschäftigten auf allen Unternehmensebenen in den Wandlungs- bzw. Change-Prozess einbinden müssen. Mitarbeitende dürfen also von der Unternehmensführung nicht als „Herdenvieh“ betrachtet werden, das man mal eben in die eine oder andere Richtung treibt, je nachdem, was den verantwortlichen Transformations-Managern und/oder -Beratern gerade so einfällt. Die Studie zeigt auch, dass der Zeitfaktor für Akzeptanz und Veränderungsbereitschaft eine wesentliche Rolle spielt. Denn bei früher und rechtzeitiger Einbindung verdoppeln sich die Chancen, die Transformationsziele zu erreichen.
Ohne Frage ist aller Anfang schwer: Je komplexer eine Materie ist – und die Reise in die digitale Zukunft ist eine besonders komplexe Materie – desto mehr beschäftigen sich Unternehmen erst einmal mit sich selbst. Sie wollen zunächst einschätzen können, was sie erwartet und wie sie mit den Veränderungen umgehen müssen. Schließlich hat das Thema das Zeug zur „disruptiven Abrissbirne“. Meist beginnt es mit ersten Arbeitsgruppen, anschließend erblickt das erste Digital Lab das Licht der Welt oder man kooperiert mit einem hippen Startup. Erst dann treiben die meisten Unternehmen den digitalen Wandel langsam in weitere Unternehmensbereiche voran.
In dieser „Projektblase“ passiert aber oftmals genau das, was die „Soul Searching“-Studie beschreibt: Die Unternehmen übersehen, dass der Einbezug der Mitarbeitenden von Beginn an ein entscheidender Faktor für das Gelingen der Digitalisierungsreise ist. Das Unternehmen muss seinen Beschäftigten aufzeigen, wieso der Wandlungs- bzw. Change-Prozess notwendig ist und worin er besteht. Denn wer den Sinn hinter seinem Tun nicht (er)kennt, wird auch nicht ins Tun kommen. Digitalisierung ist eine soziale Transformation – und beginnt im Kopf.
Storytelling und Botschaften statt nur Change-Fakten
Wie gelingt es, das eigene Team zu begeistern und die Teammitglieder zu aktivieren, den Weg nicht nur mitzugehen, sondern aktiv daran mitzuwirken, dass die „Mission: Digitaler Wandel“ ein Erfolg wird? Entscheidend sind das richtige Mindset und die richtige Kommunikation. Weil der digitale Wandel eines Unternehmens eine andauernde Reise ist, bedarf es eines ebenso langfristig wie weitsichtig ausgerichteten strategischen Kommunikationsansatzes, mit dem das Unternehmen seine Belegschaft auf der gemeinsamen Digitalisierungsreise stetig begleitet. Die dafür erforderliche Content-Strategie definiert die Ziele, die mit dem Content erreicht werden sollen und gibt eine Antwort darauf, auf welchen Kanälen und mit welchen Botschaften sowie Maßnahmen die Beschäftigten angesprochen werden sollen.
In der Content-Strategie-Entwicklung entsteht die für die Kommunikation so wichtige Change-Story. Sie ist das Herzstück der Veränderungskommunikation, an der sich alle Inhalte ausrichten. Sie ist die Basis für die strategische Themenplanung, denn aus ihr werden die Themen und Storys definiert, die später kommuniziert werden. Dieser „Story-First“-Ansatz erfordert einen Wechsel des Mindsets von der Kanal- zur Themenzentrierung.
Da alle Bereiche der Unternehmenskommunikation (Interne Kommunikation, Public Relations, Marketingkommunikation) auf der gleichen „Basisstory“ mit vorher definierten Botschaften aufsetzen, gewinnt die Kommunikation zu den Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen an Konsistenz, da Themen und Storys koordiniert und bereichsübergreifend erzeugt werden. Mit dem Wechsel von der Kanal- hin zur Themenzentrierung („Story first, Channel second“) ändern sich aber die Anforderungen an die Content-Organisation im Unternehmen. Themen und Storys werden zunächst kanalunabhängig geplant und sind nicht mehr im Besitz eines einzelnen Bereichs. Dies erfordert eine andere Form der inhaltlichen Zusammenarbeit sowie veränderte Arbeitsprozesse, Rollen und Verantwortlichkeiten – auch das ist ein Bestandteil der Content-Strategie.
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